[an error occurred while processing the directive] Разработка эффективной организации сбытовой деятельности начинается с процесса рекрутинга и тщательного отбора торговых представителей. При этом следует руководствоваться тщательно подготовленной должностной инструкцией торгового представителя. Ответственность за рекрутинг и отбор торговых представителей может быть возложена на окружного менеджера по продажам или координироваться через центральный офис продаж — это зависит от размеров организации, ее политики и профессионализма ее руководства. Обычно ответственность за рекрутинг и отбор сбытового персонала возлагается на местного менеджера, хотя процесс отбора тщательно планируется и контролируется специалистами из главного офиса.

Промышленный торговый представитель должен быть весьма хорошо образован и обучен. Необходимо ли ему техническое образование, такое как начальное инженерное, зависит от нескольких факторов, включая техническую сложность продукта и объем знаний о продукте, необходимый для того, чтобы эффективно его продавать. Многие компании полагаются на колледжи и университеты как на основной источник «новых сил» в сфере продаж. Часто в программу обучения продавцов входит стажировка (на период до двух лет) в отделе управления продуктом или в инженерном отделе промышленной компании. Независимо от того, какое образование они получили, новые торговые представители должны будут пройти тщательное обучение, чтобы приобрести необходимые знания о продукте.

Необходим некий компромисс между процессом отбора и программой обучения. Компания может снизить затраты на обучение, нанимая торговых представителей, уже обладающих необходимыми знаниями и навыками. Как правило, это означает переманивание опытных торговых представителей у конкурентов, дистрибьюторов и клиентов. Таким образом можно сузить зону поиска, но компании, вероятно, придется платить новым сотрудникам более высокую заработную плату, для того чтобы привлечь их. Однако если компания готова инвестировать в обучение, из большего количества источников может быть привлечен более молодой, менее опытный и более дешевый персонал.

Правильно построенная программа рекрутинга будет стабильной и позволит создать кадровый резерв службы сбыта. Запланированное пополнение штата продавцов можно будет осуществлять постепенно, избегая лишних затрат и ошибок, возникающих из-за поспешной замены торгового представителя или скоропалительного привлечения нового сотрудника. Тщательный процесс рекрутинга и отбора может оказаться наиболее эффективным способом уменьшения текучести кадров, которая может стать причиной значительных расходов компании.

Отбор — это процесс оценки кандидатов по критериям, представленным в перечне обязанностей. Данные, на основании которых проводится оценка, можно получить из трех источников — анкета соискателя, личные интервью и тесты.

Существует множество разных типов тестов, разработанных сторонними компаниями, для оказания помощи в процессе подбора сотрудника на должность торгового представителя. Подобные тесты могут быть разработаны и самой компанией, нанимающей сотрудников. К числу наиболее популярных относятся тесты профессиональных интересов, тесты интеллекта, способностей и знаний.

Так называемые личностные тесты, при помощи которых делаются попытки определить эмоциональные, социальные и мотивацион-ные аспекты поведения человека, хотя и могут оказаться полезными в некоторых ситуациях, как правило, считаются наименее заслуживающими доверия из всех психологических тестов. Оценка интересов и способностей является более исчерпывающей и может оказаться особенно полезной, если у компании есть база данных, при помощи которой можно связать успешность работы сотрудника в компании с определенными показателями, продемонстрированными в ходе этих тестов. Следовательно, психологические тесты необходимо использовать с осторожностью, они должны пройти проверку в компании, нанимающей сотрудника.

Анкеты соискателей могут быть очень важным источником информации и должны составляться очень тщательно. Сведения об образовании, предыдущем опыте работы и карьерных устремлениях соискателя чрезвычайно важны для того, чтобы установить, насколько он подходит для работы в отделе сбыта; именно они могут лечь в основу личного собеседования. Целью собеседования должно быть двухстороннее общение между соискателем и представителем компании, чтобы обе стороны смогли составить представление друг о друге.

Собеседование, построенное таким образом, чтобы проверить, как ведет себя соискатель под давлением или как он отреагирует на неожиданный вопрос по незнакомой ему теме, является неправильным. В особых случаях собеседование могут вести два или более человек, однако слишком большое количество интервьюеров может создать нежелательное давление на соискателя. В ходе правильно построенного собеседования соискатель получает возможность задавать вопросы и много узнать о компании, ее рынках, ее продукции и специфике работы. Серьезный соискатель придет на собеседование подготовленным и будет задавать вопросы, опираясь на уже имеющуюся у него информацию. Двухстороннее общение позволяет проводить собеседования при приеме на работу наиболее результативно. [an error occurred while processing the directive]