[an error occurred while processing the directive] Чтобы создать эффективную и справедливую систему оценок, контроля и вознаграждения сбытового персонала, следует поставить перед сотрудниками компании четкие задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Оценка деятельности сбытового персонала — это процесс сравнения результатов деятельности с ранее установленными стандартами. Контроль — это обратная связь, или влияние, оказываемое этими результатами оценки на деятельность компании. Именно контроль позволяет вносить в деятельность предприятия коррективы, необходимые для достижения поставленных целей наиболее оптимальным способом. Таким образом, оценка — взгляд назад, контроль — взгляд вперед.

Стандарты, по которым оценивается деятельность торговых представителей, можно разделить на два типа. Во-первых, существуют количественные стандарты, квоты продаж, базирующиеся на прогнозах сбыта и оценке рыночного потенциала, устанавливаемые для территорий, отдельных клиентов, групп клиентов, продуктов компании и т. д. Во-вторых, существуют более субъективные стандарты и задачи, устанавливаемые менеджером по продажам после консультации с торговым представителем. Такие задачи могут включать повышение знаний о продукте, посещение семинаров по обучению навыкам продаж, привлечение новых клиентов, углубление знаний о деятельности конкурентов и т. д.

В секторе b-2-c оценка рыночного потенциала связана с анализом покупательской способности клиентов в данной географической зоне. Произвести такую оценку сравнительно легко, так как все необходимые данные о населении (доход и другие характеристики домо-хозяйств) и общем объеме розничных продаж можно получить из государственных или коммерческих источников.

На промышленных рынках оценка рыночного потенциала, скорее всего, будет основываться на таких показателях, как количество компаний, действующих в целевой отрасли (определяется Стандартной промышленной классификацией), количество сотрудников в этих компаниях, объем продаж у потенциальных клиентов, или на других показателях производственной деятельности. Подобные обзоры не всегда доступны, и компании могут оказаться перед необходимостью оплатить исследования рынка или доверить сбор необходимой информации своему сбытовому персоналу. Отраслевые торговые ассоциации, так же как и правительственные агентства, являются важным источником информации о потенциале рынка. Вышеназванные показатели необходимо изучить при помощи регрессионного анализа и других статистических методов, чтобы выяснить их связь со спросом на продукцию компании.

Часто целевые объемы продаж компании распределяются по географическим территориям в зависимости от того, какой процент рыночного потенциала представляет каждая из них. В общем виде это происходит так: общенациональный менеджер по продажам распределяет целевые объемы продаж по регионам, региональный менеджер по продажам, в свою очередь, распределяет задания по округам, а окружной менеджер по продажам устанавливает квоты для каждого из своих торговых представителей. На каждом этапе этого процесса важно, чтобы сотрудники, которым назначают определенные квоты, чувствовали, что эти квоты определены с учетом предоставленной ими необходимой информации и на основании результатов дискуссий.

Система оценки результативности и управление по целям и задачам (Management by Objectives, МВО) также способствовуют развитию торговых представителей и совершенствованию организации сбыта. Эта система предполагает, что менеджер по продажам проводит с торговыми представителями подробные обсуждения их потребностей и целей на ближайший период, а также выясняет, насколько они соотносятся с потребностями, целями и планами компании. Результаты этих обсуждений фиксируются и становятся основой для оценки деятельности в течение этого периода. В конце периода (по меньшей мере, ежегодно, а иногда и каждые полгода или ежеквартально) менеджер по продажам и торговый представитель снова проводят обсуждение, в ходе которого результаты работы торгового представителя оцениваются с учетом выполнения ранее установленных задач, и определяют новые задачи на новый период. Нет необходимости говорить, что честное и открытое обсуждение является необходимым условием функционирования подобной системы МВО и оценки результатов работы. Для использования этой системы менеджер по продажам должен пройти соответствующую подготовку, а оценка его результативности должна учитывать то, насколько хорошо он справляется с этой обязанностью.

Система оценки результативности и управление по целям и задачам часто являются частью общей системы развития персонала и планирования карьеры, целью которой является определение и развитие управленческого потенциала торговых представителей, а также обеспечение справедливости оценки и вознаграждения продавцов за их труд. В случае отсутствия в компании системы планирования карьеры торговые представители могут оказаться «в ловушке» своей работы, и возможности их карьерного роста могут быть сильно ограничены. [an error occurred while processing the directive]