[an error occurred while processing the directive] Компенсации торговым представителям, как правило, предполагают три типа выплат — фиксированный оклад, комиссионные и бонусы. Можно найти такие планы компенсаций, которые предусматривают только фиксированный оклад сбытового персонала или только комиссионные, но обычно они включают как фиксированные, так и переменные составляющие. Для всех торговых представителей — не зависимо от того, с промышленными или потребительскими продуктами они имеют дело — примерно 65% всех компенсационных выплат являются фиксированными и около 35% приходится на комиссионные и бонусы. В планах компенсаций сбытовому персоналу на промышленном рынке фиксированный оклад обычно составляет значительно большую часть общей суммы — примерно от 75% до 90%. Довольно часто встречаются планы компенсаций, основанные практически исключительно на окладе, в которых предусмотрены лишь небольшие бонусы за достижение определенных результатов.

Считается, что комиссионное вознаграждение торгового представителя является действенным стимулом, мотивирующим сотрудника к увеличению числа заключенных сделок и непосредственно увязывающим компенсацию с его достижениями. Из-за специфики работы в сфере промышленных продаж не рекомендуется, чтобы переменные вознаграждения составляли значительную долю компенсационного пакета. Снижению полезности и эффективности комиссионных в сфере промышленных продаж способствуют несколько факторов.

Во-первых, специфика процесса закупки на промышленном рынке такова, что от момента самой продажи до проявления результатов сделки часто проходит значительное время. Торговый представитель может хорошо справляться со своими обязанностями, но результаты продаж проявятся лишь через несколько месяцев или даже лет. Таким образом, вознаграждение усилий сбытового персонала непосредственно по результатам продаж может оказаться несправедливым.

Во-вторых, на результаты продаж в определенный момент времени может влиять множество факторов помимо действий самого торгового представителя. К числу этих факторов относятся имидж компании, качество продукта, ценообразование и дистрибуция. Стимулирование сбыта включает рекламу, распространение различных промо-материалов, послепродажное обслуживание покупателей и т. д. Торговый представитель может упорно трудиться в течение нескольких месяцев и упустить возможность завершить сделку лишь из-за того, что конкуренты предложили потенциальному клиенту более низкую цену.

В-третьих, иногда не следует требовать от торгового представителя немедленного заключения сделки. Поощрительные выплаты могут заставить торгового представителя слишком агрессивно добиваться завершения сделки.

Однако в большинстве ситуаций небольшие компенсации могут оказаться уместными. В некоторых ситуациях они могут поощрять торгового представителя приложить дополнительные усилия или сфокусироваться на основном результате всех его действий — заключении сделки. Переменная составляющая компенсаций торгового представителя может состоять из комиссионных, выплачиваемых как процент от продаж, или бонуса, представляющего собой единовременную выплату за достижение поставленных перед продавцом целей. Бонусы могут назначаться за привлечение новых клиентов, выполнение плана продаж (либо самим торговым представителем, либо командой окружных продавцов), за вклад в повышение уровня валовой прибыли и т. д.

Некоторые компании пытаются сбалансировать продажи всех продуктов своей товарной линии, предлагая компенсации или бонусы в зависимости от ассортимента проданных продуктов. При этом могут использоваться различные методы — от назначения более высоких комиссионных за более прибыльные продукты или за продукты, которые сложнее продавать, до бонусов, для получения которых необходимо достичь определенного уровня продаж по каждой из товарных линий.

План компенсаций, используемый компанией, должен отражать цели ее сбытовой деятельности. Оклад, являющийся обычно самым важным элементом компенсационного пакета, выплачивается за исполнение определенных обязанностей, независимо от результатов продаж. Чем больше составляющая оклада в компенсационном пакете, тем больший контроль следует менеджеру по продажам осуществлять над торговыми представителями. Торговые представители, основную часть компенсационного пакета которых составляют комиссионные, могут неохотно выполнять задания, не приводящие к более или менее быстрым результатам продаж. Оклад торгового представителя является вознаграждением за поиск новых клиентов, развитие новых рынков, вывод на рынок новых продуктов, сбор информации о рынке, экскурсии по предприятию для клиентов и осуществление других действий, влияние которых на объем продаж заметно не сразу.

Цель любого разумного плана компенсаций — привлечь и удержать квалифицированных торговых представителей, а также справедливо вознаградить их за потраченные усилия. Соответствующий этим требованиям уровень оплаты зависит от образования и опыта работы каждого конкретного человека, а также от конкуренции на местном рынке труда и в отрасли компании-работодателя. Способ оплаты труда сбытового персонала должен отражать специфику работы компании и ее цели.

Один из путей разработки программы компенсаций сбытовому персоналу — составить таблицу, в которой по вертикали расписать задачи торгового представителя, а по горизонтали — компоненты компенсационного пакета (оклад, комиссионные, бонусы). Каждая задача торгового представителя может быть оценена с точки зрения того, фиксированная или переменная компенсация полагается за ее выполнение. Подобный анализ также помогает разработать сбалансированную систему фиксированных и переменных компенсаций. Важно, чтобы эта система была ясна для торговых представителей, чтобы они понимали, как она работает и как будут вознаграждаться их усилия. Торговые представители должны видеть связь между своими усилиями и вознаграждением, предусмотренным этой системой.

Управление любым планом компенсаций требует введения системы оценок, позволяющей определить, насколько торговый представитель справился с задачей, за которую ему выплачивается вознаграждение. [an error occurred while processing the directive]