[an error occurred while processing the directive] Прочные взаимоотношения продавца и покупателя, находящиеся на том конце шкалы, где расположены стратегические альянсы, имеют свои проблемы и риски [21, с. 75-81]. Риски, относящиеся к неопределенности на рынке и неопределенности при совершении сделки, можно уменьшить, но тут возникает другой вид риска — происходящий из повышенной зависимости. Высокий уровень доверия и наличие обязательств партнеров по отношению друг к другу не означают, что дело не дойдет до конфликта — особенно если имеет место дисбаланс власти, который неизбежен, если взаимодействующие стороны существенно различаются по размеру.

Отдельная проблема, на которую указывают маркетологи, вступавшие в стратегическое партнерство с клиентами, — это стремление функциональных менеджеров (особенно занимающихся закупками) организации-клиента «играть по старым правилам». К примеру, покупатель может настаивать на использовании спецификаций, которые не были разработаны в сотрудничестве с партнером, может проводить конкурентные торги и акцентировать внимание на низкой цене в ущерб таким соображениям, как качество и технологические инновации.

При планировании отношений очень важно предвидеть возможности возникновения конфликтов и разрабатывать механизмы их разрешения. Юридическое соглашение само по себе вряд ли поможет разрешить конфликт и направить партнеров по пути взаимного доверия и сотрудничества. Опытные менеджеры утверждают, что люди, ответственные за поддержание отношений, должны заниматься и их планированием. Взаимные визиты сотрудников покупающей и продающей организаций — представителей различных уровней руководства и производства — как показывает практика, являются ценным средством формирования взаимопонимания и создания простых механизмов решения проблем. Диалог и совместное решение проблемы становятся главным инструментом обмена информацией и разрешения конфликтов.

Утверждается, что концепция сбалансированного бизнес-портфеля стратегических партнерств с разработанной для каждого случая моделью управления и расходования ресурсов может быть эффективным инструментом управления [22]. Развитие отношений с клиентом требует инвестиций, причем привлекательность этих отношений определяется общностью интересов и предполагаемой ценностью долгосрочных отношений с клиентом. Крапфель (Krapfel), Сэлмонд (Salmond) и Спекман (Spekman) предлагают маркетологам действовать следующим образом: сначала классифицировать отношения, а затем выбрать стиль управления, соответствующий данному типу отношений. В результате была получена классификация клиентов-партнеров и стилей управления, которая показана на рис. 3-2. Авторы утверждают, что при управлении отношениями важно, чтобы у покупателя и продавца были схожие или соответствующие стили управления, то есть требуется осуществить процесс приведения в соответствие. Очевидно, что проблем не избежать, если одна из сторон рассматривает отношения как единичную сделку, а другая надеется положить начало стратегическому партнерству. Решая аналитическую задачу, маркетолог должен определить наиболее точно (обычно — при наличии неполной информации), как именно покупатель воспринимает отношения с продавцом. В схеме Крапфеля, Сэлмонд и Спекмана четвертым этапом управления стратегическими отношениями являются маркетинговые сигналы — обмен информацией между покупателем и продавцом для контроля и совершенствования управления отношениями. Маркетинговые сигналы могут создать фундамент, на котором будет построено доверие — главный соединительный материал любого стратегического партнерства.