Промышленный маркетинг
Маркетинг и маркетинговые исследования
raskruting.ru
Главная В Избранное Карта сайта
Главная
Стратегия
Применение
Закупки
Отношения
Сегмент
Формирование рынка
Ценообразование
Коммуникации

Система статистики Faza.ru

Система статистики dqp.ru
Анализ продуктового портфеля
Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой продуктовый портфель. Такой пересмотр полезно проводить один-два раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Также важно понять, что изменение маркетинговой стратегии может значительно изменить положение продукта на кривой жизненного цикла. Эффективный маркетинг может замедлить неизбежное прохождение продуктом стадий жизненного цикла и, в крайнем случае, вернуть рынок на предыдущую стадию — скажем, из стадии зрелости на стадию роста. К примеру, развитие новых технологий в области электрических аккумуляторов обещает развиваться именно по такому сценарию.

Концепция продуктового портфеля подчеркивает, что продукты следует рассматривать не по отдельности, но как составляющие одной системы. В этом контексте разным продуктам присваиваются разные роли — в зависимости от краткосрочных и долгосрочных целей фирмы. Для некоторых продуктов главной целью может быть создание наличности. Основной задачей для других наименований портфеля может стать обеспечение возврата на инвестиции в долгосрочной перспективе. А третьи могут рассматриваться как дополнение к основным продуктам, поскольку они повышают их конкурентоспособность и реализуемость.

Базовая концепция продуктового портфеля впервые была выдвинута основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном (Henderson) в брошюре, опубликованной в 1970 году. В данной концепции вся гамма продуктов компании рассматривается как совокупность направлений бизнеса, стратегически взаимодействующих и влияющих друг на друга, главным образом с точки зрения использования и распределения ресурсов компании в соответствии с возможностями, предоставляемыми конкурентным рынком. Эти обязательства в отношении продукта / рынка, или «бизнеса», описываются и оцениваются по трем показателям:
  • привлекательность рынка, особенно темпы роста данного рынка и стадия развития рынка (то есть стадия жизненного цикла продукта)
  • конкурентное положение фирмы на данном рынке, прежде всего ее доля рынка в сравнении с долей главного конкурента
  • сильные и слабые стороны компании с учетом рыночных тенденций
Главная задача анализа продуктового портфеля — обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса. Помимо прочего, эта процедура изначально рассматривалась как альтернатива краткосрочной ориентации, которая присуща децентрализованному, сфокусированному на текущих продажах и прибылях подходу, который почти не принимает во внимание долгосрочные показатели. Анализ продуктового портфеля во многом был связан с интересом к стратегическому планированию и признанием последнего в 1970-х годах. Он полностью согласовывался с базовым SWOT-анализом (изучение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз), который был положен в основу всех методов стратегического планирования. Анализ продуктового портфеля позволяет разработать для каждой компании схему распределения ресурсов, показывающую, как различные сочетания продуктов / рынков или направлений бизнеса создают либо потребляют наличность. Финансовые, маркетинговые и производственные обязательства основывались на рассмотрении конкурентных факторов, а также взаимозависимости направлений бизнеса. Каждому направлению (виду деятельности) соответствует ряд стратегических задач, определяющих его конкретную роль в бизнес-портфеле компании.

Результаты анализа обычно представляются в виде позиций в четырех ячейках матрицы, как показано на рис. 5-2. Один из параметров матрицы — темпы роста рынка (показатель привлекательности рынка и стадии жизненного цикла продукта). Другой параметр — доля рынка по сравнению с долей самого крупного конкурента (показатель конкурентоспособности фирмы). Продукты в четырех ячейках называются — «Звезды», «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»), «Собаки» и «Дойные коровы». Эти звучные названия помогли популяризировать концепцию продуктового портфеля.

Такая несложная методика анализа имеет ряд преимуществ.
  • Анализ прост и легок для понимания, рассматривает различные направления бизнеса в стратегической перспективе
  • Это эффективный метод анализа видов деятельности не только самой компании, но и конкурентов. Информацию о конкурентах можно добавить в матрицу, чтобы оценить их конкурентные позиции и предсказать возможные шаги в будущем
  • Анализ продуктового портфеля позволяет внедрить долгосрочную, динамичную, стратегическую точку зрения, которая предполагает, что особое внимание уделяется привлекательности рынка и позициям конкурентов
  • Анализ обеспечивает реалистичный взгляд на те направления бизнеса, которые требуют дополнительных вложений на не-растущих рынках и в ситуации, когда конкурентная позиция фирмы ослаблена. В таком случае данные направления бизнеса становятся претендентами на изъятие капиталовложений. Для продуктов, находящихся в одной из этих четырех ячеек матрицы, возможно несколько стратегических альтернатив. «Собак» можно направить в другие, более четко определенные рыночные сегменты — например, при умеренных затратах на усовершенствование продукта и промо-акциях, точно направленных на целевую аудиторию; либо их можно «выжимать», отказавшись от всей маркетинговой поддержки, включая техническое обслуживание, рекламу и т. д. От «Собак» можно и вовсе избавиться
Выбор стратегических альтернатив для продуктов, занимающих определенную позицию в пространстве матрицы, зависит от многих факторов, включая наличие маркетинговых ресурсов, спрос на другие продукты бизнес-портфеля, финансовые ресурсы компании и ее потребность в наличности, а также прогноз реакции рынка на маркетинговую деятельность компании. Само собой разумеется, что компании с несколькими «Звездами» не потребуется много времени и сил, чтобы переместить «Собаку». Если же компания не занималась усердно разработкой новых продуктов, у нее может не остаться выбора, кроме как попытаться повторно инвестировать в «Трудных детей» и «Собак». С другой стороны, для успешной разработки нового продукта обычно требуются «Дойные коровы» и «Звезды», которые приносят необходимые средства для поддержки этих начинаний. В продуктовом портфеле компании должны быть и «Дойные коровы», и «Звезды», и «Трудные дети», и «Собаки», в том числе и новые продукты.

При анализе продуктового портфеля направления бизнеса рассматриваются с точки зрения потребления или создания ими наличности. Таким образом, одно из главных преимуществ данного метода заключается в том, что он устанавливает необходимую связь между финансовыми задачами, ресурсами и общим маркетинговым стратегическим анализом.

Наряду с матрицей Бостонской консалтинговой группы, которая стала первой широко известной моделью продуктового портфеля, впоследствии были разработаны и другие: компанией McKinsey& Company совместно с General Electric, компанией Arthur D. Little, Inc. и Shell Chemicals (Royal Dutch Shell Company).

Все права защищены