[an error occurred while processing the directive] Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой продуктовый портфель. Такой пересмотр полезно проводить один-два раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Также важно понять, что изменение маркетинговой стратегии может значительно изменить положение продукта на кривой жизненного цикла. Эффективный маркетинг может замедлить неизбежное прохождение продуктом стадий жизненного цикла и, в крайнем случае, вернуть рынок на предыдущую стадию — скажем, из стадии зрелости на стадию роста. К примеру, развитие новых технологий в области электрических аккумуляторов обещает развиваться именно по такому сценарию.

Концепция продуктового портфеля подчеркивает, что продукты следует рассматривать не по отдельности, но как составляющие одной системы. В этом контексте разным продуктам присваиваются разные роли — в зависимости от краткосрочных и долгосрочных целей фирмы. Для некоторых продуктов главной целью может быть создание наличности. Основной задачей для других наименований портфеля может стать обеспечение возврата на инвестиции в долгосрочной перспективе. А третьи могут рассматриваться как дополнение к основным продуктам, поскольку они повышают их конкурентоспособность и реализуемость.

Базовая концепция продуктового портфеля впервые была выдвинута основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном (Henderson) в брошюре, опубликованной в 1970 году. В данной концепции вся гамма продуктов компании рассматривается как совокупность направлений бизнеса, стратегически взаимодействующих и влияющих друг на друга, главным образом с точки зрения использования и распределения ресурсов компании в соответствии с возможностями, предоставляемыми конкурентным рынком. Эти обязательства в отношении продукта / рынка, или «бизнеса», описываются и оцениваются по трем показателям: Главная задача анализа продуктового портфеля — обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса. Помимо прочего, эта процедура изначально рассматривалась как альтернатива краткосрочной ориентации, которая присуща децентрализованному, сфокусированному на текущих продажах и прибылях подходу, который почти не принимает во внимание долгосрочные показатели. Анализ продуктового портфеля во многом был связан с интересом к стратегическому планированию и признанием последнего в 1970-х годах. Он полностью согласовывался с базовым SWOT-анализом (изучение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз), который был положен в основу всех методов стратегического планирования. Анализ продуктового портфеля позволяет разработать для каждой компании схему распределения ресурсов, показывающую, как различные сочетания продуктов / рынков или направлений бизнеса создают либо потребляют наличность. Финансовые, маркетинговые и производственные обязательства основывались на рассмотрении конкурентных факторов, а также взаимозависимости направлений бизнеса. Каждому направлению (виду деятельности) соответствует ряд стратегических задач, определяющих его конкретную роль в бизнес-портфеле компании.

Результаты анализа обычно представляются в виде позиций в четырех ячейках матрицы, как показано на рис. 5-2. Один из параметров матрицы — темпы роста рынка (показатель привлекательности рынка и стадии жизненного цикла продукта). Другой параметр — доля рынка по сравнению с долей самого крупного конкурента (показатель конкурентоспособности фирмы). Продукты в четырех ячейках называются — «Звезды», «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»), «Собаки» и «Дойные коровы». Эти звучные названия помогли популяризировать концепцию продуктового портфеля.

Такая несложная методика анализа имеет ряд преимуществ. Выбор стратегических альтернатив для продуктов, занимающих определенную позицию в пространстве матрицы, зависит от многих факторов, включая наличие маркетинговых ресурсов, спрос на другие продукты бизнес-портфеля, финансовые ресурсы компании и ее потребность в наличности, а также прогноз реакции рынка на маркетинговую деятельность компании. Само собой разумеется, что компании с несколькими «Звездами» не потребуется много времени и сил, чтобы переместить «Собаку». Если же компания не занималась усердно разработкой новых продуктов, у нее может не остаться выбора, кроме как попытаться повторно инвестировать в «Трудных детей» и «Собак». С другой стороны, для успешной разработки нового продукта обычно требуются «Дойные коровы» и «Звезды», которые приносят необходимые средства для поддержки этих начинаний. В продуктовом портфеле компании должны быть и «Дойные коровы», и «Звезды», и «Трудные дети», и «Собаки», в том числе и новые продукты.

При анализе продуктового портфеля направления бизнеса рассматриваются с точки зрения потребления или создания ими наличности. Таким образом, одно из главных преимуществ данного метода заключается в том, что он устанавливает необходимую связь между финансовыми задачами, ресурсами и общим маркетинговым стратегическим анализом.

Наряду с матрицей Бостонской консалтинговой группы, которая стала первой широко известной моделью продуктового портфеля, впоследствии были разработаны и другие: компанией McKinsey& Company совместно с General Electric, компанией Arthur D. Little, Inc. и Shell Chemicals (Royal Dutch Shell Company). [an error occurred while processing the directive]