[an error occurred while processing the directive] При управлении процессом разработки нового продукта маркетологи часто сталкиваются с проблемой, которая обусловлена доминированием в промышленной компании инженерно-технической культуры. Можно сказать, что проблема заключается в установлении баланса между сосредоточенностью маркетолога на потребностях и желаниях клиента и стремлением инженеров к созданию совершенного, с точки зрения технического прогресса, продукта.

Доказательством существования этой проблемы служит множество случаев создания технически впечатляющих новых продуктов, не имеющих какого-либо рыночного потенциала или не вызывающих интереса со стороны клиентов. Для технических специалистов основной проблемой при разработке нового продукта являются его технические возможности. Они считают, что достаточно только создать качественный продукт — и рыночные возможности ему будут обеспечены. Они фокусируются на характеристиках продукта, а не на прибыли, которую он приносит.

Эти проблемы лучше всего осознаются в контексте организационной структуры и культуры компании. Недавнее исследование, проводившееся с целью повышения эффективности и продуктивности процесса разработки нового продукта, было посвящено изучению природы взаимодействия между научно-исследовательским отделом и другими функциональными подразделениями компании. При рассмотрении фундаментально разных «внутренних миров» различных отделов и подразделений в этом исследовании используются методы культурной антропологии. Чтобы разработка нового продукта была успешной, потребности рынка должны соответствовать техническим возможностям. А для этого требуется не только рыночный анализ и прогнозирование, но и внимание к поведенческим и организационным механизмам, с помощью которых информацию о рынке можно соотнести с пониманием технологических возможностей компании.

Догерти (Dougherty) изучила 18 проектов разработки новых продуктов в 5 компаниях, выявляя факторы, которые препятствуют сопоставлению потребностей рынка и технических возможностей. Она выяснила, что каждый отдел стремится интерпретировать имеющуюся информацию по-своему, из-за чего возникает ощущение, что вопрос решен собственными силами и нет необходимости привлекать специалистов из других отделов. Каждый отдел рассматривал одни и те же вопросы, но делал это предвзято, в рамках своего «внутреннего мира» таким образом, что анализ совершенно противоречил результатам подобного анализа, проведенного другим отделом. Все это усугублялось организационными процессами, которые все больше отдаляли «миры» каждого отдела друг от друга. В успешных проектах эта установившаяся организационная рутина разрушалась, и формировались новые способы коммуникации, которые стирали границы между отдельными «мирами». Прежде всего, эти новые механизмы основывались на признании и принятии того факта, что другие отделы обладают уникальным взглядом на вещи, и на более глубоком понимании и оценке чужой точки зрения — а не только на более активном взаимодействии и коммуникации. Во-вторых, их отличало упрощенное определение концепции продукта, которое мог понять каждый отдел. В-третьих, новые механизмы предполагали формирование новых критериев для оценки нового продукта, то есть были переформулированы спорные моменты, что привело к улучшению организационного обучения6, а не к отстаиванию каждым отделом собственной позиции.

Мнение о том, что для успешного внедрения инноваций требуется разрушение организационных правил, нам уже знакомо. Куинн (Quinn) выяснил, что крупным компаниям удается оставаться передовыми потому, что они «ведут себя как малые венчурные предприятия». Он выявил несколько бюрократических препятствий для ведения новаторской деятельности: Но он также отметил, что для успешной инновационной деятельности требуется ориентация на рынок, применение разных подходов, включая «экспериментальный обстрел» — когда несколько проектов, направленных на одну и ту же цель, развиваются параллельно, пока не будет сделан решающий выбор, — и создание «гибких» подразделений, таких как часто упоминаемый «кабинет скунса». [an error occurred while processing the directive]