[an error occurred while processing the directive] Эффективная система генерации и накопления идей предоставляет гораздо больше идей новых продуктов, чем может использовать фирма. Поэтому необходимо разработать критерии и процедуры отсеивания идей новых продуктов в этом потоке. Окончательные решения не обязательно должны быть категоричными — от твердого отклонения идеи до решения разрабатывать новый продукт как можно быстрее, используя все доступные ресурсы. Процедуры отсеивания идей новых продуктов могут быть как в высшей степени организованными и формализованными, так и довольно беспорядочными. При работе с высокоформализованной системой могут использоваться специальные бланки, регулярные собрания комитета и оговоренные коэффициенты значимости, которые присваиваются нескольким четко установленным критериям отбора.

Главное при отборе идей нового продукта — ответить на вопрос: «Осуществима ли эта идея и в достаточной ли степени она интересна, чтобы заслуживать более тщательного анализа?» Главное — это осуществимость идеи и ее соответствие возможностям и задачам компании. Задача компании на стадии отбора — не принять или отклонить идею как проект для разработки, а определить, обладает ли идея достаточными достоинствами, чтобы оправдать расходы на бизнес-анализ.

Отсеивание идей новых продуктов требует прежде всего наличия у компании заявления о ее стратегических и маркетинговых задачах в бизнесе, которым компания хочет заниматься, и на рынках, которые компания хочет обслуживать. Проверка любой идеи нового продукта должна проводиться в первую очередь на ее соответствие стратегии компании. Как ни удивительно, сделать этот шаг бывает очень тяжело — из-за того, что отсутствует ощущение четкой стратегической направленности. Разработка такого заявления о стратегических задачах может стать для менеджеров нелегким делом, но его наличие поможет избавиться он неуверенности при оценке идеи нового продукта.

При отборе перспективных идей необходимо также ответить на ряд вопросов и рассмотреть набор критериев, которые связаны с наличием ресурсов, необходимых для разработки и осуществления идеи. Характер этой части анализа можно понять по вопросам, которые наводят на размышления, но не являются исчерпывающими. Отрицательные ответы на некоторые из этих вопросов или признание того, что реализация идеи требует значительных финансовых, управленческих, маркетинговых или производственных затрат, очевидно, сделают идею менее привлекательной.

Разработать продукт с желаемыми характеристиками — более сложная проблема, и не пытайтесь решить ее на стадии отбора, если только вы не пришли к заключению, что идея технически осуществима. Вероятность успеха в процессе разработки обычно связана с размером инвестиций в научно-исследовательскую работу, и это необходимо учитывать при бизнес-анализе.

При отсеивании идей нового продукта первым барьером является барьер осуществимости. Как упоминалось выше, для успешного вывода на рынок одного продукта требуется рассмотреть семь идей новых продуктов. Кроме того, примерно половина (46%) расходов компании на новые продукты приходится на продукты, которые не добиваются успеха. Такая цифра демонстрирует значительный прогресс в сравнении с 1968 годом, когда расходы компаний на продукты, не добившиеся успеха, составляли 70%. Но, несмотря на это улучшение, лишь 65% продуктов, выводимых на рынок, в конечном итоге выполняют поставленные перед ними экономические задачи.

Эти цифры можно оценивать по-разному. С одной стороны, можно сказать, что они свидетельствуют о неэффективности и плохом управлении процессом разработки новых продуктов. Многие идеи, которым не следовало получать развития, поступают в разработку, поэтому большое количество проектов проваливается. Несомненно, управление процессом нуждается в дальнейшем улучшении, но, с другой стороны, определенный процент неудач является неизбежным следствием принятия риска. При разработке и маркетинге нового продукта нельзя быть полностью и во всем уверенным, учитывая сложность исследований, разработки и рынка. Компания с очень высокими требованиями к разработке нового продукта может осуществлять слишком скрупулезный процесс отсеивания и не пойти на риск, необходимый для непрерывного роста и прибыльности в будущем.

Разработка и маркетинг новых промышленных продуктов — это комплексное мероприятие, одна из самых нелегких задач, с которыми сталкивается маркетолог. Но решить эту задачу крайне важно для поддержания роста прибыльности компании. В противном случае компания столкнется с необходимостью поддерживать жизнь зрелых и «умирающих» продуктов, а такая борьба гарантированно ведет к снижению прибылей.

Стратегический подход к управлению бизнес-портфелем, выделение в нем «Звезд», «Дойных коров», «Трудных детей» и «Собак» поможет определить возможные стратегии и стимулировать разработку новых продуктов.

Процесс разработки нового продукта представлен в виде семи стадий — разработка стратегии, генерация идеи, первичный отбор идей, бизнес-анализ, разработка непосредственно продукта, тестирование, коммерциализация. [an error occurred while processing the directive]