 Первый шаг при планировании закупочной стратегии — это определение масштаба закупок, в частности — предмета закупки. Сделать этот шаг непросто, поскольку требуется провести серьезную работу по выявлению и анализу проблем. К примеру, вы можете выяснить, что причиной сбоев в технологической операции является износ единицы оборудования или, точнее, детали. Прежде всего, следует решить, будете вы ремонтировать или менять эту деталь; кроме того, вы можете решить заменить весь механизм. Если этот механизм устарел, то более экономично и целесообразно будет обновить всю систему, частью которой он является. Чтобы это сделать, вам может потребоваться консультация инженера, возможно, придется сформировать рабочую группу в рамках отдела технологических операций и проконсультироваться со многими потенциальными продавцами различных типов оборудования и систем. Подобные действия целесообразны и при разработке нового продукта, проектировании и конфигурировании покупаемых деталей, но в последнем случае еще придется решить, изготавливать детали самостоятельно или покупать их. (Успех многих конструкторских решений зависит от наличия необходимых деталей у сторонних поставщиков — например, микрокомпьютеры собираются на базе стандартных процессоров, поставляемых производителями компьютерных микросхем.)
Определив масштабы закупок, необходимо разработать детальные спецификации на приобретаемый продукт или услугу. И здесь снова имеются две альтернативы — проектирование на основе имеющихся стандартных продуктов либо разработка индивидуальных спецификаций. Решению этого вопроса способствует тесное взаимодействие между функциональными специалистами в организации клиента, включая производственный, финансовый, инженерный и маркетинговый персонал, а также менеджеров по закупкам. Один из важнейших стратегических моментов в этом анализе — степень готовности компании связать себя обязательствами с одним или несколькими поставщиками. Готова ли она работать по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль» с одним продавцом, чтобы обеспечить разработку необходимого продукта, или предпочитает делать закупки из нескольких источников, чтобы получить стандартный продукт? Готова ли компания связать себя долгосрочными обязательствами, чтобы в обмен получить более выгодные цены и более надежную доставку? Это значит, что сама процедура совершения закупок требует решить, что именно следует приобрести и на каких условиях.
Следующий этап процесса планирования закупок — это обоснование стратегических ролей, которые предстоит играть продавцам, и создание «системы источников», в которой несколько продавцов будут иметь четко определенные роли. Например, производитель напитков хочет закупать банки и бутылки из нескольких источников. Один из продавцов может рассчитывать на основную долю закупок, потому что он обеспечивает лучшее сочетание качества, надежной доставки, технического обслуживания и цен. Более мелкий продавец может привлекаться главным образом потому, что имеет специальный опыт и умеет предлагать новаторские решения определенных проблем, связанных с упаковкой. А третий продавец, имеющий большие объемы производства и предлагающий низкие цены, может быть выбран в качестве поставщика именно из-за предлагаемых им низких цен и возможности оказывать давление на других продавцов. Такие стратегические роли продавцов и взаимодействие между ними — важнейший элемент планирования стратегии закупок. Стратегия ценообразования, цели переговоров с продавцами и желаемый тип отношений с ними — все это должно быть учтено при планировании закупок. На сегодняшнем конкурентном рынке, который часто называют глобальным, такая тщательно разработанная стратегия закупок, или сорсинг, является определяющим моментом, который позволяет найти предложение, сочетающее низкую цену и лучшие показатели качества, которые необходимы для выживания компании в условиях конкуренции. От эффективности закупочной стратегии в значительной степени зависит возможность компании предоставить своим клиентам наибольшую ценность.
|
