[an error occurred while processing the directive] Экономическая теория гласит, что компания должна продолжать увеличивать расходы на маркетинговые коммуникации до тех пор, пока дополнительный доход, например объем валовой прибыли, не сравняется с дополнительными затратами. Эти идеальные, с точки зрения оптимального уровня расходов, условия предполагают, что доходы компании от инвестиций в коммуникации являются убывающими (то есть каждый новый потраченный доллар приносит меньшую прибыль, чем предыдущий), что на деле не всегда оказывается верно. Серьезной трудностью для определения размера коммуникационного бюджета является выявление функции ответной реакции рынка — соотношение между потраченными деньгами и покупательским откликом, выражающимся в изменении уровня осведомленности, отношения к продукту или объема продаж. Более того, если эффективность решения задач коммуникации определяется изменением уровня осведомленности или характера отношений (то есть с точки зрения результатов коммуникации, а не с учетом изменения объемов продаж), то для проведения экономического анализа прибыльности коммуникаций менеджер должен определить экономическую ценность изменений, связанных с уровнем осведомленности или характером отношений. Это всегда является очень сложной задачей, учитывая неопределенность иерархии эффектов. Между тем в исследовании Моррилла, упоминавшемся ранее, высказывается предположение, что эта задача все же осуществима.

Существует три различных подхода к определению размера коммуникационного бюджета.

Наиболее распространенными являются методы, предполагающие использование различных руководств. Эти руководства представляют собой набор более или менее произвольных правил. Например, коммуникационный бюджет может устанавливаться как определенный процент дохода от продаж. Также его размер может определяться на основе общей практики компаний в данной отрасли. Иногда торговые ассоциации собирают и публикуют подобную информацию, чтобы их члены знали, к примеру, что компании определенного размера обычно тратят на рекламу или маркетинговую деятельность такую-то сумму или такой-то процент дохода от продаж. В ходе исследовательской программы ADVISOR для компаний, принимавших в ней участие, были разработаны подобные руководства. В основу этих руководств был положен достаточно сложный анализ характеристик продукта и рынка — объема продаж, стадии жизненного цикла продукта, концентрации клиентов и т. д.

Чаще всего такие руководства рекомендуют определять размер коммуникационного бюджета как определенный процент дохода от продаж — либо продаж за прошедший период, либо целевых продаж в течение текущего периода. В этом смысле расходы на рекламу зависят от объема продаж, а не объем продаж от расходов на рекламу.

Для читателя, должно быть, очевидны многочисленные проблемы, возникающие при использовании подобных руководств, но одну из них мы рассмотрим подробнее. При таком подходе к определению размера коммуникационного бюджета маркетолог не задает вопросов о том, какие задачи способна выполнить маркетинговая коммуникация и какую сумму на нее стоит выделить,— что было бы более подходящей основой для определения бюджета коммуникаций.

Вместо этого руководитель задает такие вопросы, как «Что делают другие компании?» и «Что себе можем позволить мы?» Ориентация на чужой опыт может привести к недостаточным или избыточным затратам, и в такой ситуации руководитель никогда не знает наверняка, оптимален ли бюджет, выделяемый компанией на коммуникации. В защиту руководств можно сказать, что использование подобных методов все же лучше, чем ничего.

Руководства соотносят уровень расходов компании с уровнем расходов ее конкурентов. Одним из побочных эффектов этого более или менее произвольного подхода к определению бюджета является ситуация, в которой достаточно сложно «защитить» бюджет, выделенный на маркетинговые коммуникации, от руководителей, ищущих пути сокращения издержек и оптимизации соотношения прибылей и убытков компании. Когда уровень бюджета устанавливается произвольно, его можно так же произвольно сократить. Следовательно, весьма правдоподобным является предположение, что компании, полагающиеся при определении размера своего коммуникационного бюджета исключительно на метод руководств, часто выделяют на него недостаточно средств.

Вторую группу методов, используемых для определения бюджета маркетинговых коммуникаций, можно назвать методами «целей и задач». Используя этот подход, руководитель пытается четко обозначить цели коммуникации, которых необходимо достичь, например — повысить уровень осведомленности целевой аудитории от X до Y процентов. С учетом этих целей маркетолог пытается установить размер бюджета, определив сначала количество сообщений (эффективные воздействия умноженные на желаемую частоту), а затем рассчитав затраты на необходимое число показов в различных медиаканалах. Эти затраты и определяют размер бюджета. Применение метода «целей и задач» может оказаться достаточно сложным, особенно если руководитель включает в анализ такие показатели, как стадия жизненного цикла продукта, действия конкурентов, отклик целевой аудитории на определенную частоту сообщений и т. д. Весьма сложно, как уже отмечалось ранее, установить причинно-следственную связь в иерархии эффектов — от воздействия до осведомленности, возникновения отношений и, наконец, совершения покупки. Между тем необходимо отметить, что эти проблемы актуальны и в условиях применения более точных аналитических техник, хотя могут казаться не столь очевидными. Учитывая эти затруднения с измерениями, метод «целей и задач» может во многих случаях оказаться наилучшим для определения бюджета маркетинговых коммуникаций.

К третьей, наименее используемой группе методов планирования бюджета, относятся жесткие процедуры, в основе которых лежит построение модели отклика рынка, причем параметры этой модели устанавливаются экспериментальным путем или в процессе сложного статистического анализа. Как уже отмечалось ранее, в большинстве случаев промышленные маркетологи просто не располагают необходимым бюджетом на разработку подобных моделей. Более того, менеджерам может не хватать аналитических способностей, необходимых для эффективного использования этих моделей. Практически все разработанные модели, о которых говорится в профессиональной литературе, относятся к потребительскому рынку, хотя большинство из них можно приспособить к условиям рынка промышленного.

Комбинация методов «целей и задач» и упоминавшегося ранее аналитического подхода, разработанного Морриллом, вероятно, лучше всего подходит для большинства промышленных рынков. Моррилл располагал значительно большей базой данных, чем среднестатистический маркетолог, но основные принципы этого анализа применимы в деятельности любого специалиста по маркетингу на промышленном рынке. Подход, подобный подходу Моррилла, призывает использовать архивы компании и обзоры состояния рынка, чтобы оценить воздействие на целевую аудиторию рекламы и других видов маркетинговых коммуникаций, а затем при помощи статистического анализа попытаться соотнести полученные данные с ответной реакцией сбыта и с промежуточными показателями покупательского отклика, такими как изменение уровня осведомленности и характера отношений. Затем эти данные могут быть использованы в методе «целей и задач» — для соотнесения показателей коммуникационной активности с изменениями в покупательском поведении. Уровень аналитической сложности этой процедуры — хотя он и не очень высок, если сопоставить его с выдающимися достижениями теории управления — демонстрирует значительное улучшение по сравнению с наиболее распространенным методом руководств. Модель ADVISOR также попадает в эту категорию, являясь сложной версией метода «целей и задач». Вероятно, она полезнее для руководителей, чем более строгие модели, доступные в настоящий момент.

[an error occurred while processing the directive]